SK Forsyning moderniserer bestyrelsen

Med solid inspiration fra kodeks for god selskabsledelse har en strategisk vending ført til, at det kommunale multiforsyningsselskab SK Forsyning i fremtiden slanker bestyrelsen og sammensætter den med vægt på koncernens forretningsmæssige interesser. Fremadrettet varetages og aftales ejerskabets interesser og forventninger hovedsageligt i den ejerstrategi, som byrådet i starten af hver valgperiode udformer.

– Det, der egentlig er på spil, er diskussionen om balancen i det ledende organ i forhold til politisk interessevaretagelse på den ene side og professionel sparring og forretningsmæssigt fokus på den anden. Vi står jo som selskab med et delt formål mellem at skulle varetage samfundsmæssige og forretningsmæssige hensyn. Ejerinteressen skal altid være en del af bestyrelsen, men det politiske element – f.eks. i form af partiinteresser - skal ikke overtage dagsordenen. Og det har det heldigvis heller ikke gjort indtil nu, siger Flemming Erichsen, der er bestyrelsesformand for SK Forsyning, som har hjemsted i Slagelse og har kundeforhold inden for el, gas, varme, vand, spildevand og gadelys.

Direktør Jan Østerskov ser tilbage på den rivende udvikling, selskabet har været igennem, og er stolt af bestyrelsen:

– For mange selskaber er det en stor beslutning at udfordre grundlaget for, hvordan bestyrelsen sammensættes. Jeg synes, at bestyrelsen har vist både mod og handlekraft, siger Jan Østerskov.

Det er ikke bare Jan Østerskov, der har roser til bestyrelsen i SK Forsyning og deres arbejde. Bestyrelsen blev nemlig kåret til ”Årets Offentlige Bestyrelse 2020”.

Det begyndte med en erkendelse

I SK Forsyning har beslutningen om at mindske den andel af bestyrelsen, der er politisk udpeget, været længe undervejs.

– I direktionen kunne vi se en fordel i, at der i bestyrelsen også fandtes medlemmer, som kunne udfordre os som direktion på områder, hvor vi ikke naturligt råder over fuld indsigt og viden, fortæller Jan Østerskov.

Det var på den baggrund, at hele diskussionen om at gentænke bestyrelsessammensætningen og metoden bag udpegningen blev sat i gang.

– Dengang var vores oplevelse, at hvis ikke vi i tæt dialog med vor bestyrelse åbnede den dør, så blev det noget vanskeligere at realisere den ejerstrategi og koncernstrategi, som var fastlagt for vor virksomhed. Retrospektivt kan jeg så se alt det, denne beslutning har krævet - alt det, der har ført frem til, hvor vi står i dag. Vi talte om det i direktionen, så tilsluttede bestyrelsens sig tanken om nytænkning og sidenhen også Byrådet, som har givet håndslag på, at det er den vej, vi nu går, siger Jan Østerskov og forklarer, at udpegningen af eksterne bestyrelsesmedlemmer fremover bliver orkestreret således, at det er SK Forsynings formandskab og direktion, der i samarbejde peger på to eksterne bestyrelsesprofiler, som de så indstiller til Byrådets godkendelse.

Dermed er det sikret, at dem, der er tættest på opgaven analyserer og præsenterer kandidater. Hernæst har ejerne af selskabet, Byrådet, i sagens natur det sidste ord.

Strategiproces var katalysator

Det hele begyndte, da bestyrelsen havde en omfattende strategiproces, hvor den i 10 fulde bestyrelsesdage brugte energi på at udvikle selskabets nuværende strategi. Efterfølgende begyndte bestyrelsen at overveje, om der med fordel kunne trækkes kompetencer til, som kunne bidrage til at respondere på den strategi, bestyrelsen netop havde godkendt.

– Strategien er rigtig, set i forhold til den virksomhed SK Forsyning er, og det der kræves af et kommunalt multiforsyningsselskab nu og her, og i fremtiden. Bestyrelsen har med andre ord forpligtet sig på en strategi, hvor fremdriften i høj grad vil afhænge af ”holdsammensætningen” både på direktions- og bestyrelsesniveau. Kompetente ”spillere” på alle positioner vil være afgørende, siger Jan Østerskov og påpeger:

– En kommunal multiforsyningsvirksomhed som SK Forsyning er en kompleks koncern med mange forretningsområder, bestyrelsen skal kende til - masser af forskellig regulering, tekniske, juridiske og økonomiske spidsfindigheder og et hav af dagsordener og interessenter. Så det er ikke en nem opgave at være bestyrelsesmedlem og tage beslutninger i det landskab. Jeg synes, at det var overordentlig modigt og rettidigt af bestyrelsen at gentænke sammensætningsmodellen, siger Jan Østerskov.

Evalueringens kraft

Et vigtigt skridt på vejen var, at bestyrelsen igangsatte en 360°-evaluering af sig selv og sit virke.

– En evaluering giver mulighed for at spejle egne kompetencer, værdier og adfærd. Og jeg vil sige, at vælger man en 360°-evaluering, så giver den jo resultater, man ikke kan se bort fra. I selvevalueringer er risikoen, at man bare bekræfter sig selv og hinanden i, at det, vi gør, er godt nok. En 360°-evaluering er mere præcis og nuanceret, siger Jan Østerskov.

Det er bestyrelsesformand Flemming Erichsen enig i:

– Alle bestyrelsesmedlemmer svarede bl.a. på, hvordan de så på egen og de andre bestyrelsesmedlemmers indsats, bidrag, dømmekraft, ansvar osv. Direktionen blev også interviewet. Samtidig blev samarbejdspartnere, leverandører, kunder, forbrugere, virksomheder, myndigheder og lokalpolitikere m.fl. spurgt ind til deres syn på virksomheden og den værdi, vi skaber, forklarer Flemming Erichsen, der mener, at evalueringen gav stof til eftertanke. Den har været medvirkende til beslutningen om at reducere bestyrelsens størrelse og gentænke måden, hvorpå eksterne bestyrelsesmedlemmer bliver udpeget.

Evalueringen blotlagde også, at bestyrelsen profiterer af de medarbejdervalgte repræsentanter i bestyrelsen hvad angår den faglige og tekniske indsigt, siger Jan Østerskov:

– Vi har nogle medarbejderrepræsentanter i bestyrelsen, som fagligt er superdygtige. Med den solide indsigt de har, der går i dybden på særlige områder, løfter de absolut grundlaget for beslutninger i bestyrelsen. De har helt klart også en rolle at spille fremadrettet.

Konkret case gav det sidste skub

På et tidspunkt midt i processen, hvor det almindelige bestyrelsesarbejde jo også buldrede derudad, som det har for vane, opstod der en uenighed med selskabets revisionsfirma. Her var direktionen af én opfattelse, bestyrelsen var umiddelbart af en anden. Direktionen foreslog, at bestyrelsen nedsatte et regnskabs- og revisionsudvalg og behandlede sagen mere indgående, hvilket blev igangsat. Et bestyrelsesmedlem med revisorbaggrund blev medlem af udvalget, som havde intensive møder med bl.a. revisoren. Det mundede ud i, at regnskabs- og revisionsudvalget fulgte den eksterne revisors anbefaling – og dermed så bort fra direktionens umiddelbare indstilling. Selvom økonomichefen og direktionen havde et andet udgangspunkt end revisor, synes Jan Østerskov, at casen illustrerer pointen om at faglige kompetencer i en bestyrelse kan gøre en forskel:

– Det var klart en mere professionel tilgang og argumentation, der kom frem i udvalgsarbejdet end tidligere. Der var arbejdet i dybden og med data på en helt anden måde. Direktionen blev lidt overrasket, ja, men jeg synes, at det var en god illustration af ideen om professionalisme. En professionalisme, som bestyrelsen i det givne tilfælde trak tillidsfuldt på og indrettede sig efter. Der er bare nogle kompetencer, som er afgørende, at bestyrelsen besidder samlet set, siger Jan Østerskov.